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Kommunikation und Entscheidung.
1.2

Wer Informationen aktiv anbietet, geht in die strategische Steuerung

Kommunikation verwebt die Ereignisse einer Organisation zur Einheit. Aber darüber hinaus verbindet die Kommunikation Ereignisse und Veränderungen mit Erklärungshintergründen.
Menschen neigen im Allgemeinen dazu, Erklärungshintergründe für Veränderungen wissen und mit den Ereignissen verknüpfen zu wollen. Plausible Erklärungen bieten Orientierung und ein Gefühl von Kontrolle und Sicherheit.
Geben Sie Ihren Mitarbeitenden also selber frühzeitig solche Erklärungen, erfüllen Sie nicht nur ein wichtiges Bedürfnis an Teilhabe und Partizipation, sondern Sie befinden sich in diesem Moment in der Steuerung. Dies ist eine der zentralen Aufgaben von Führung.
Im anderen Fall sind die Mitarbeitenden gezwungen, sich selber Erklärungsansätze zu überlegen und dies führt in der Regel zu zweierlei Komplikation.
(1) Zum einen mögen die Mitarbeitenden diese Art von Spekulation verständlicherweise nicht. Es belastet sie zu ihrer eigentlichen Arbeit zusätzlich und sie wissen instinktiv, dass das es der Job der Leitung ist zu informieren. Oftmals führt daher schon die Tatsache, nicht informiert worden zu sein zu Ärger. Die Mitarbeitenden haben zudem oftmals das Empfinden, nicht ernst genommen zu werden und das die Entscheidungsträger sich nicht mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden beschäftigen.

(2) Noch stärker wirksam ist jedoch, dass es bei fehlenden Informationen zu wildwachsenden Erklärungsansätzen in den Teams  kommt. Je nach Spakulationstendenz, Stimmung in der Organisation und Vorerfahrung können diese Hypothesen aus der Belegschaft von interessant, passend bis hin zu absurd und schädlich sein.

Wer nicht aktiv und fürsorglich steuert, erlebt die Steuerung als Feedback

Wer relevante Informationen vorenthält, nimmt der Organisation die Chance auf einen guten Veränderungsprozess.
Ungesteuerte Erklärungsansätze für die Dinge, die in Ihrer Organisation geschehen, entwickeln sich in der Regel ungünstig für die Organisationskultur. Die Mitarbeitenden werden misstrauisch und die Veränderung aktiviert negative Assoziationen mit den Dingen, die in Bewegung kommen.
Oftmals entwickeln sich die Dynamiken ungünstig für die Führungskräfte selber und für das organisationelle Vertrauen. In ungünstigen Fällen spaltet sich die Organisation und es kommen Schuldzuweisungen und Verbündungen auch aus den eigenen Reihen des mittleren Managementsystems.
Das mittlere Managementsystem ist von der strategischen Leitung abhängig und fühlt sich oftmals - ebenso wie die Mitarbeitenden selber - zu spät oder gar nicht informiert. So dass sie sich innerlich weigern, den Ärger der Mitarbeitenden zu tragen, so dass sie sich mit dem Widerstand dieser verbünden und die Organisation auf eine Spaltung und Inaktivität zurückfällt. Auch das ist Steuerung, keine konstruktive Steuerung, die in jedem Fall einen massiven Schaden im Vertrauen und der Veränderungsmöglichkeit nach sich zieht. Und die sich oftmals auch in einer negativen Produktivität abzeichnet.


Kann man auch zu viel informieren?

Natürlich können auch eine zu große Informationsdichte und zu häufige Kommunikation für die Prozesse störend wirken. Die Mitarbeiten möchten ja nicht jeden Schritt der Führungsebene einbezogen werden, denn auch das kostet sie zu viel Energie.

Die meisten größeren Organisationen, die wir bislang begleitet haben, leiden an einem Informations-Gap. Also einem "Zu wenig" an bedeutsamen Informationen und daher an zu viel Spekulationsraum und -dyamik innerhalb der Belegschaft und der Teams.

Eine zu große Informationsdichte nicht relevanter Kommunikation haben wir insbesondere in kleineren Beratungseinrichtungen gefunden, in denen der beste Mitarbeiter zur Führung auserkoren wurde, der jedoch keine ausreichenden Führungsqualitäten aufweisen konnte und jede Entscheidungsettappe mit allen Mitarbeitenden bespricht, ohne zu klären, wer davon betroffen ist und wer beteiligt werden müsste.

Das gute Maß an Information und Kommunikation

Ja, natürlich gibt es auch ein zu viel an Information, aber wesentlich häufiger finden wir das zu wenig in Organisationen an.
Passende Kommunikation hängt von einigen Parametern ab, die jeweils einzeln wirken und sich aber gegenseitig verstärken und dynamisieren können.  
So beispielsweise die Kultur der Organisation. Oftmals finden sich in einer sozialen Einrichtung intensivere Kommunikationsformen und auch Informationsbedürfnisse als beispielsweise in einer Werft. Womit wir nicht befürworten wollen, dass ein Veränderunsprozess in einer Werft nicht gut kommuniziert werden soll. Der Erfahrunswert sagt nur, dass die Erwartungshaltung dort häufig nicht so hoch ist und die bisher gelebte Kultur oftmals nicht so wortreich.

Aber auch die Größe und die Struktur der Arbeit einer Organisation haben maßgeblichen Einfluss auf die Häufigkeit und Intensität kommunikativer Prozesse. So sind bei Arbeitseinheiten mit intensiven Schnittstellen häufig andere Kommunikationsmuster zu finden, als bei abgeschlossenen, eigenständigen und parallelen Arbeitseinheiten. In der IT-Branche ist für den regelmäßigen fachlichen Austausch sogar ein eigenständiges Berufsbild entwickelt worden, das sich nun auch in andere Bereiche überträgt. Der Scrum-Master, der die Abstimmungsprozesse agil und die Arbeitseinheiten in organisatorische Sprints steuert, so dass die Teil-Produkte in ihren Abhängigkeiten gesichert und agil angepasst werden. Ein Konzept, das sich bewährt hat und in vielen Arbeitsbereichen wohl berechtigt Einzug hält.

Kommunikationswege

cPrinzipiell entstehen schon alleine durch die Größe einer Organisation unterschiedliche Kommunikationswege. Die Psychologie der Gruppen zeigt aber auch, dass Menschen das Bedürfnis nach Übersicht und Kontrolle haben und dazu neigen, ab einer bestimmten Gruppengröße Kleingruppen, zu bilden, in deren Einheiten sie sich gesichert fühlen.

Wir lernen daraus, dass die Form wie und in welchem Maße Informationen weitergegeben werden, nicht allgemeingültig beantwortet werden kann, sondern für die jeweilige Organisation entwickelt und gepflegt werden muss.

Und natürlich bestimmt auch der Inhalt und die Wichtigkeit der Information die Form.
Würde die Geschäftsführerin die Ergebnisse der neuen Tarifabschlüsse jeder*jedem Mitarbeitenden persönlich mitteilen und dafür von Büro zu Büro gehen, würden vermutlich viele Mitarbeitenden dies als unangemessen und als Ressourcenverschwendung empfinden. Immerhin hat niemand mehr Einfluss auf die Ergebnisse und man könnte dies auch nachlesen. Anders wäre dies, wenn die Tarifverhandlungen tatsächlich zukunftsweisenden negativen Einfluss auf das Unternehmen haben könnte. Kommt die Geschäftsführung aber, um auf ganz persönlicher Ebene ein gesundes und frohes Weihnachtsfest zu wünschen, würden viele Mitarbeitenden dies vermutlich als ein Zeichen großer Wertschätzung bewerten.

Herr Frau
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